核心導(dǎo)讀：
1)按軸收費(fèi)后，車隊(duì)自營加速，大車隊(duì)壓力加劇;
2)車隊(duì)自營的前提條件包括貨量、組織能力、資本、戰(zhàn)略等方面;
3)車隊(duì)的成本控制主要從燃油、維保、輪胎抓起;
4)分工理論效率有限，與車隊(duì)自營并不矛盾。
1、按軸收費(fèi)后，快遞、快運(yùn)企業(yè) 加速進(jìn)入“買買買”模式
1.1 按軸收費(fèi)加速了干線車隊(duì)自營進(jìn)程
2020年，“按軸收費(fèi)”政策出臺后，大批快遞、快運(yùn)企業(yè)開始購置新車。購買的車型從過去6X2牽引車，基本替換為4x2牽引車。
從六軸到五軸(4×2車頭+3軸掛車)，不僅僅路橋費(fèi)直接降低，間接與之對應(yīng)的輪胎、燃油成本都進(jìn)一步下探，整體干線成本下降幅度約為5%上下。
1.2 賽道穩(wěn)定后：分撥自營率、自有車輛數(shù)成為了新的關(guān)鍵指標(biāo)
快遞、快運(yùn)企業(yè)買車并不是什么新鮮話題。早在快遞、快運(yùn)企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)期，為了減輕資金與管理壓力，這些企業(yè)的干線運(yùn)力多是采用外包的形式，大車隊(duì)企業(yè)正是得益此而獲得高速發(fā)展。
但是，隨著快遞、快運(yùn)賽道逐漸穩(wěn)定，第一梯隊(duì)企業(yè)進(jìn)入白熱化競爭階段后，成本控制成為了企業(yè)間競爭的主要武器。所以，通過規(guī)模效應(yīng)大幅度降本的分撥與干線逐漸轉(zhuǎn)為自營，分撥自營率與自有車輛數(shù)成為了企業(yè)間競爭的新指標(biāo)之一。
1.3 車隊(duì)自營后：大車隊(duì)生存壓力進(jìn)一步提升
目前，如中通、韻達(dá)、申通、德邦、安能等企業(yè)車輛規(guī)模超1000輛以上的自營車隊(duì)相繼出現(xiàn)，甚至部分企業(yè)車輛總數(shù)已經(jīng)超過萬臺。
車隊(duì)轉(zhuǎn)自營，首先會減少大車隊(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)量?？爝f、快運(yùn)企業(yè)的思路是，先把長距離、貨量穩(wěn)定雙邊的線路收回自營，運(yùn)力管理能力有一定的基礎(chǔ)后，再逐漸把其他優(yōu)質(zhì)線路轉(zhuǎn)換為自營。
其次是進(jìn)一步壓低大車隊(duì)的價(jià)格。大車隊(duì)企業(yè)為了保證車輛的通用性，多是使用六軸車，與新購置的五軸車相比成本不占優(yōu)勢。而且大車隊(duì)沒有話語權(quán)，為保證自身車輛不被閑置，被迫讓出自身利潤空間，甚至接受部分虧損來獲得業(yè)務(wù)。
2、車隊(duì)自營的關(guān)鍵前提條件： 貨量、組織管理能力、資本、戰(zhàn)略
從現(xiàn)狀來看，并不是所有物流企業(yè)都選擇車隊(duì)自營。這由企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境，以及自身實(shí)際現(xiàn)狀所決定。下文，我們將主要從企業(yè)內(nèi)部視角，如貨量、組織管理能力、資本、戰(zhàn)略等角度進(jìn)行分析。
2.1 貨量：規(guī)模與穩(wěn)定性
貨量是規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)。對于專注于做物流底盤的快遞、快運(yùn)企業(yè)來說，每家企業(yè)每天都背負(fù)著極高的運(yùn)營成本，而用來攤薄自身固定成本的就是貨量本身。特別是隨著企業(yè)資產(chǎn)越做越重之后，通過價(jià)格戰(zhàn)獲得更多市場貨量的意義，不止是削弱對手。
從線路上看，穩(wěn)定、雙邊、長距離的線路，車輛效率最高，車輛成本最低。這也是快遞、快運(yùn)企業(yè)率先轉(zhuǎn)為自營的線路。單邊的線路由于沒有回程貨量，不能保證自身車效，需要車隊(duì)自己組織回程貨源，所以單邊線路多是由大車隊(duì)企業(yè)承接。
因此，快遞、快運(yùn)企業(yè)車隊(duì)自營，建立在貨量能滿足車效的基礎(chǔ)之上。
2.2 組織管理能力：時(shí)間的積淀
車隊(duì)自營是對企業(yè)運(yùn)力組織管理能力的考驗(yàn)。運(yùn)力管理主要包含管理司機(jī)和管理車后成本兩部分。企業(yè)搭建自己的運(yùn)力管理體系需要耗費(fèi)大量時(shí)間與精力，首先，需要配置一線車隊(duì)管理人員與總部管理人員;其次，要針對運(yùn)力的操作流程、審核機(jī)制、報(bào)銷體系、采購成本等多方面進(jìn)行管理。
由于每家企業(yè)的實(shí)際情況不同，所以組織管理能力的培養(yǎng)主要來自于企業(yè)的長期實(shí)踐。這也導(dǎo)致了不同企業(yè)運(yùn)力組織管理能力的差異，所以時(shí)間的積累，是形成組織管理能力的關(guān)鍵要素。而部分企業(yè)采用運(yùn)力外包，就是通過資本置換時(shí)間。比如快速起網(wǎng)階段，企業(yè)沒有精力去直接管理司機(jī)和具體成本項(xiàng)，只能通過線路外包來搭建干線網(wǎng)絡(luò)。
2.3 資本、戰(zhàn)略：從外包到共建，再從共建到自營
車輛是重資產(chǎn)，通常國產(chǎn)車頭均價(jià)在40萬左右，進(jìn)口車頭在80-100萬左右;那么千輛規(guī)模的車隊(duì)的購置成本，將達(dá)到億元級別。所以，企業(yè)投入大量自有車時(shí)需要具備充足的現(xiàn)金流，其投入不止是購車，還包括大量的人力培養(yǎng)、系統(tǒng)化工具、車輛相關(guān)設(shè)備等方面的投入。
其次，投入自有車本身是服務(wù)長期目標(biāo)的，這就需要企業(yè)長期承擔(dān)固定的折舊成本，具有一定風(fēng)險(xiǎn)。所以，部分企業(yè)的運(yùn)力組織形式采用漸進(jìn)的方式，比如先由外包到共建，再由共建到自營。
3、自營車隊(duì)的成本管理
做車隊(duì)自營的快遞、快運(yùn)企業(yè)，普遍相信通過自身的管理與成本控制，可以把干線公里成本做到比外包或者共建更低。從結(jié)果上來看，企業(yè)基本都實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。
干線成本中，比較核心成本項(xiàng)就是司機(jī)工資、燃油、路橋、輪胎、維保、折舊、保險(xiǎn)等幾項(xiàng)。其中工資、路橋、保險(xiǎn)、折舊這四項(xiàng)成本都比較固定，通過日常管理手段來下探的空間比較有限。
目前，企業(yè)抓的成本項(xiàng)主要是燃油、維保、輪胎，這類可以通過大規(guī)模采購來實(shí)現(xiàn)降低的成本項(xiàng)。
3.1 燃油：定點(diǎn)加油、橇裝加油、平臺加油、批發(fā)自采
燃油是干線運(yùn)輸?shù)淖畲蟪杀卷?xiàng)，占比一般超過30%。目前快遞、快運(yùn)企業(yè)的加油方式主要是定點(diǎn)加油、橇裝站加油、平臺加油、批發(fā)自采四類。
定點(diǎn)加油，指固定油站或固定品牌加油。自有車輛一般都是一車一卡，油站選擇上通常以主營油站與民營油站為主，通常會享有一定的折扣。
橇裝加油，主要應(yīng)用于車輛高度集中的分撥中心，一般會選擇車流量較大的分撥中心。橇裝站的建立方式既有自建也有與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作建立，油品來源通常由合作雙方共同決定。
平臺加油，一般是對主流加油方式的一種補(bǔ)充。平臺會大量覆蓋油站，來滿足客戶對覆蓋的需求。從管理上看，這種方式可以一定程度上減輕企業(yè)的管理難度，不適用于管理能力極強(qiáng)的自營車隊(duì)。
批發(fā)自采，目前做油品批發(fā)自采的企業(yè)并不多。這種方式需要企業(yè)對燃油深入介入，需要企業(yè)自身的燃油量有相當(dāng)大規(guī)模，且擁有管理能力。
3.2 維保：自建、駐點(diǎn)、定點(diǎn)、平臺
維保的成本占比不高，但能直接影響車輛的正常運(yùn)營。所以，許多企業(yè)直接在分撥內(nèi)通過自建或者合作駐點(diǎn)的方式建立維修站點(diǎn)，快速響應(yīng)車輛的突發(fā)情況與日常維護(hù)。
定點(diǎn)維修，指企業(yè)把區(qū)域內(nèi)的車輛指定給1家或多家維修點(diǎn)。進(jìn)口車一般都是上門維修，而國產(chǎn)車一般需要車輛按期去指定點(diǎn)進(jìn)行日常保養(yǎng)與維修。
全國型的商用車維保平臺目前還處于雛形階段，快遞、快運(yùn)企業(yè)的探索都多數(shù)處于試點(diǎn)中，尚未實(shí)現(xiàn)大規(guī)模普及。
3.3 輪胎：自采自管、輪胎租賃
輪胎作為車輛配件，卻是獨(dú)立于車輛維保，單獨(dú)進(jìn)行管理的。其中的主要原因之一，是輪胎的標(biāo)品屬性。相同的車型下，一般使用1到2種輪胎品牌，輪胎型號與花紋的類型也比較固定。
但是輪胎成本的高低，往往不是由采購價(jià)格決定的，而是管理水平。管理水平的高低會較大地影響到輪胎的使用壽命，比如輪胎的庫存管理、磨損監(jiān)控、花紋選擇等。所以，目前不止是自采自管，也有許多企業(yè)采用輪胎租賃的方式，按公里包給供應(yīng)商進(jìn)行管理。
整體來看，企業(yè)在成本管理上都是采用多種方式、多品牌相結(jié)合的模式，以避免一家獨(dú)大;并且，根據(jù)自身管理能力與實(shí)際情況，判斷自己對各個(gè)成本項(xiàng)的管理方式與介入深度。
4、車隊(duì)自營是否違背“分工理論”
4.1 車隊(duì)自營是否違背了“分工理論”
分工理論是保證工業(yè)時(shí)代生產(chǎn)力高速發(fā)展的基本準(zhǔn)則之一。表面上看，快遞、快運(yùn)企業(yè)把車隊(duì)改為自營，搶占了原來大車隊(duì)企業(yè)的工作，不符合專業(yè)化分工的趨勢。
但是，分工的基本邏輯是實(shí)現(xiàn)各個(gè)協(xié)作方的效率最大化。不管車隊(duì)自營也好還是大車隊(duì)管理也好，孰優(yōu)孰劣都應(yīng)該由管理的車效來衡量。
從結(jié)果上看，首先，過去外包的線路在成本上與自營車隊(duì)的自管成本相比并沒有優(yōu)勢，且在運(yùn)營協(xié)作上存在一定的痛點(diǎn);其次，管理深度上，自營車隊(duì)對于貨主自身的了解程度更深，信息上沒有壁壘，可以基于自身情況應(yīng)用更優(yōu)的策略。
4.2 車隊(duì)競爭：“物流底盤”拼的就是資源配置的使用效率
信息高度透明的同業(yè)競爭中，成本競爭是不可避免的。成本端，不管是加盟的還是直營的企業(yè)，干線成本都是企業(yè)成本管理的核心之一。
車隊(duì)競爭的升級，本不止是跳出物流來做金融以及車后市場。從自營車隊(duì)的前提當(dāng)中，不難看出自營車隊(duì)的最大核心是保證車效。
線路上穩(wěn)定的貨量既決定了車輛總數(shù)，也決定了車輛裝載率和車輛使用效率;組織管理能力決定了成本的控制能力;資本與戰(zhàn)略決定了實(shí)踐的方式方法。
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