如果說2014年3月國美電器提出“O2M全渠道零售商戰(zhàn)略”，徹底攪動了零售行業(yè)的“既有競爭格局”的話，那國美當下發(fā)布的上市公司2013年財報，以及2014年一季度報，則及時地證明了這一戰(zhàn)略的正確性，并開始重塑國美在業(yè)界的鰲頭地位。
5月19日，國美電器發(fā)布2014年**季度業(yè)績報告，國美上市公司部分實現(xiàn)全渠道銷售收入133.51億元人民幣，同比上升8.2%。其中，歸屬母公司凈利潤同比大幅提升252.6%，至2.68億元;凈利潤率達到2.0%，同比提高1.4個百分點。
與此同時，財報顯示，國美在零售業(yè)核心指標方面均**同行業(yè)，在保持盈利能力持續(xù)提升的同時，同店銷售收入增長達到8.1%，銷售增長達到8.2%。而同期總費用率同比下降約0.7個百分點，至16.4%。
國美電器總裁王俊洲表示：“盈利能力的穩(wěn)步攀升和費用率的持續(xù)下降，充分說明了國美低成本、**率供應鏈的**競爭力。”也正是在這一背景下，5月22日，國美在上海青浦物流基地提出“樹立行業(yè)**服務標桿”，向消費者承諾“一日三達、**配送、送裝同步”。
“這將是迄今為止零售行業(yè)能夠達到的**物流服務水平，我們相信此舉必將帶來同店增長和銷售增長的繼續(xù)增加，并有信心在三年之內再造一個國美。”王俊洲表示。
財報凸顯國美供應鏈**競爭力
繼國美3月份提出“低價標桿”之后，國美此次再推家電零售“服務標桿”，從很大程度上暗示著服務對零售行業(yè)競爭的重要性，在大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、消費者需求不斷發(fā)生變化的競爭背景之下，服務已經(jīng)由原來的后臺部門變成了一個前臺的經(jīng)營部門。
事實上，上述競爭環(huán)境的變化在國美一季度報的數(shù)據(jù)中已經(jīng)彰顯無疑，而國美在零售行業(yè)核心指標上**同行的背后，供應鏈優(yōu)勢是其**競爭力。
一季度財報中的核心數(shù)據(jù)顯示，國美銷售同期增長8.2%，同店增長8.1%。王俊洲表示：“銷售增長主要動力來源于同店增長。過去一段時間內國美處于網(wǎng)絡的調整期，特別是在2013年，我們的門店數(shù)量屬于負增長，這個時候出現(xiàn)同店增長高于銷售增長是必然的。進入2014年一季度，銷售增長高于同店增長，說明網(wǎng)絡開始出現(xiàn)正向作用，以開店拉動增長的因素開始出現(xiàn)。”
王俊洲強調：“這是一個拐點，表明國美結束了過去一輪的調整，開始上升到同店增長和開店增長并行的道路上。未來二季度、三季度有可能出現(xiàn)銷售增長比同店增長更高。”
王俊洲對比了國美與競爭對手的情況，指出“競爭對手目前銷售負增長遠大于同店的負增長，說明其關店的損失要比開店的貢獻更大，同時國美的銷售增長已經(jīng)連續(xù)五個季度遠高于競爭對手，特別是同店增長呈現(xiàn)出快速拉開競爭距離的態(tài)勢。”
在國美方面看來，如果到8月份二季度財報出來，這個差距可能會繼續(xù)拉大。而這種差距背后的戰(zhàn)略核心就是顧客選擇，其間也突顯了企業(yè)在商品運營能力和經(jīng)營能力上的差距。
“顧客選擇的一般邏輯是價格便宜，價格便宜企業(yè)的毛利率就會低，但國美一季度毛利率卻有微弱提升，由14%提升到15%。這說明，國美在過去5個季度充分實現(xiàn)了滿足顧客價格便宜和股東高回報的雙重要求。而實現(xiàn)這一要求的根本原因在于兩點：一是國美的采購成本低，二是組貨能力強，即高毛利商品所占的銷售比例大。”王俊洲表示。
據(jù)國美財務總監(jiān)方巍透露，“國美從2012年就推出了供應鏈支持前端銷售，其‘低價格高毛利’的經(jīng)營策略已經(jīng)在財務上得到彰顯。體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，供應鏈差異化的商品從去年底的30%增長到一季度的31%，通過這些商品使公司在采購的競爭能力上大幅度增強，這是毛利率提升的動能，同時也是店面增長的動能。”
“除此之外，國美庫存把握能力也在增強，這直接決定了國美對于成本的控制能力。目前國美通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)了事中預警和事前控制，不斷對庫存周轉天數(shù)進行優(yōu)化，庫存周轉天數(shù)穩(wěn)定在60到65天左右。”
再看零售業(yè)**的兩個成本指標：租賃成本和人工成本。“2013年下半年，國美的租賃成本與競爭對手已經(jīng)大幅度拉開差距。我們的租金費率保持在4.29%，競爭對手保持在5.79%，差了將近1.5個百分點。”
“體現(xiàn)在人工成本方面，國美的人工費用率是2.93%，競爭對手的是4.81%，需要說明的是，我們人效大幅度降低，不是單一人工收入產(chǎn)生的差異。我們也監(jiān)測了零售行業(yè)員工的收入，我們的員工收入比競爭對手的要高。這其實體現(xiàn)為人工費用率上的差距，只能說對手在機構設置、人員配置上出現(xiàn)了極大不合理。”王俊洲強調說。
國美仍在步步為營，王俊洲同時告訴記者，“如果說毛利率的增長、同店增長，租賃成本和人工成本的下降，可能還會被懷疑是原來基數(shù)較低造成的結果的話，那么坪效和人效這兩個零售業(yè)尤其是零售業(yè)地面店**基礎的指標或可以突顯出國美在行業(yè)的競爭實力。”
根據(jù)公開財報的數(shù)據(jù)顯示，國美每平方米季度銷售產(chǎn)出為3511元。競爭對手的產(chǎn)出則只有3072元。同樣，在每百元人工成本的投入產(chǎn)出方面，國美也與競爭對手拉開了差距。國美的年度每百元人工產(chǎn)出是3304元，競爭對手則只有2262元。
“商品經(jīng)營能力產(chǎn)生低價格高毛利，管理水平的提升決定著關鍵性運營成本的降低。上述零售行業(yè)的關鍵財務指標反映出我們在行業(yè)內的經(jīng)營管理水平，是國美O2M戰(zhàn)略正確性的彰顯。”王俊洲認為。
**“服務標桿”問世
在競爭激烈的零售市場上，尤其在消費者需求瞬息萬變的移動互聯(lián)時代，能否對消費者需求進行準確研判并及時滿足決定著企業(yè)的長久競爭力。
國美似乎深諳此理，王俊洲告訴記者，“信息技術的飛速發(fā)展，推動了以大數(shù)據(jù)分析為基礎解讀消費者需求的客戶服務的全面發(fā)展。而近期對于零售行業(yè)的調查，消費者**不滿意的就是配送和安裝的不準時。”
正是在這一背景之下，國美推出“一日三達、**配送、送裝同步”的業(yè)內**“服務標桿”，并承諾從今年6月1日起正式實施。“我們今年的目標是可以將這一服務做到200個城市，此后2015年和2016年每年增加100個城市，到2016年底基本上所有的城市可以實現(xiàn)上述目標。這將是家電行業(yè)內**版本的物流水平。”王俊洲告訴記者。
王俊洲同時坦言：“在過去一段時間，國美很大的一個缺點是沒有把自己20多年來積累下來的物流優(yōu)勢向消費者說清楚，以致社會產(chǎn)生了一個誤解，認為電商送貨快。”
對比一下數(shù)據(jù)就會很清楚，在京東剛剛發(fā)布的招股說明書中，人們能夠看到京東只在35家城市可以做到當日買當日達，而國美現(xiàn)在就可以在178個城市實現(xiàn)當日買當日達，這源自國美在全國428個城市有庫房，有配送能力和倉儲能力。
即便如此，當天買當天送與國美此次推出的“一日三達”還會有一段距離。據(jù)國美**副總裁何陽青介紹，“國美將一日三達界定為上午達、下午達和晚上達。根據(jù)顧客購物時間劃定截單時間，就是上午買，消費者可選擇當日下午達或晚間達，下午買可以選擇當日晚間達或次日上午達，晚上買，可以隨便挑**天的三個時段送。”
而“**送貨”的內涵則在于顧客選完上午達、下午達還是晚上達以后，還可以選擇**配送時間段，這是由顧客自身定義的。
無庸置疑，這個項目推起來要靠投入，即國美要改變以往以距離規(guī)劃進行配置的送貨方式，形成以時間規(guī)劃進行配置的送貨方式。以往送貨路線是離哪個消費者**近就先給哪個送，現(xiàn)在要以消費者要求的時間點進行配送，這勢必將帶來零售商配送距離的加長。
不過，國美對此的解釋則是，“與國美推‘低價標桿’為消費者節(jié)省支出一樣，此次推服務標桿也是對消費者讓利的一種方式。由配送距離加長引發(fā)的項目投入，并不會對國美的毛利率產(chǎn)生影響。相反，提升服務標準必將帶來國美同店銷售的增長。”
事實上，如果說“一日三達，**配送”還容易被競爭者所模仿的話，“送裝同步”則直接考驗企業(yè)對供應商的調動能力。
從行業(yè)現(xiàn)狀來看，“送裝同步”是當前家電零售在滿足消費者需求方面的一大痼疾。很多顧客都會有類似的感受，就是在買空調等需要安裝的大家電商品時，總是一撥人把商品送到家，而另一撥人來安裝，這樣導致的后果是顧客要在家里等兩次，有時安裝等待的時間還很長。
國美此次承諾“送裝同步”，強調可以選擇具體的送裝時間，即可以具體到哪**什么時間上門。而國美實現(xiàn)“送裝同步”主要通過兩個方案：一是人貨同步，即服務人員送貨到家，同時完成安裝。這主要由國美自己的物流公司和售后公司實現(xiàn)。
二是信息同步，即國美將游離在零售體系外的廠家信息納入國美平臺進行管理，派工信息由國美決定，而不是廠家決定。國美根據(jù)顧客選擇的安裝時間，通過后臺的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對其平臺和對廠家安裝人員的管理。
而實現(xiàn)這一目標，需要國美對供應商的充分調動能力，何陽青告訴記者，“國美通過兩個協(xié)議來實現(xiàn)上述目標，一是與國美下屬物流公司和售后公司的協(xié)議，二是與供應商的協(xié)議，供應商要充分配合國美在送裝同步上的服務標準。基于對滿足消費者需求的共識，目前已有90%以上的供應商與國美簽署了這一協(xié)議。”
何陽青強調，“通過開放性的物流平臺，我們能夠實現(xiàn)配送和安裝的同步。”
其進一步解釋： “我們的開放性平臺里面有三個核心：一個是采購平臺，一個是物流平臺，一個是IT平臺。其中，IT平臺可以做到單品、單店和單型號的定位管理，包括定位到每家門店、每個品牌、每個規(guī)格段、每個價格段的每個型號，消費者在門店買任何一個型號，國美在后臺能夠用大數(shù)據(jù)進行分析和處理。”
“但是，我們的同行要做**配送、送裝同步，可能不容易，因為它的基礎數(shù)據(jù)平臺只到了城市，而沒有到門店，因此它沒辦法管理到單品和單型號。”何陽青說。
按照國美的設計，消費者在門店購買完商品后，可以在信息系統(tǒng)中決定他需要送貨的時間和流程，同時在門店**臺，可以進一步選擇**配送時間段，比如下午幾點至幾點。在這些步驟完成之后，有一個專門的窗口再由顧客勾選是否需要送貨和安裝同步，如果不要同步則由顧客自行決定安裝的時間。
這直接考驗國美IT后臺的數(shù)據(jù)處理能力，比如顧客勾選送貨安裝時間以后，這個數(shù)據(jù)要直接傳入國美大數(shù)據(jù)庫，國美調度要能夠通過大數(shù)據(jù)庫快速地進行分組，然后形成上午達、下午達、晚上達的三大配送批次，以及派工的準確時間，進行調度和派工工作。
值得注意的是，為了實現(xiàn)統(tǒng)一的調度目標，國美的物流平臺做出了兩個大的動作，一是線上和線下物流的獨立運營已經(jīng)向統(tǒng)一的物流平臺進行轉變，二是以城市為單位的物流獨立運營已經(jīng)向全國的物流運營進行轉變。
正是有了這種全國統(tǒng)一的物流平臺基礎，在派工流程完成以后，國美的IT系統(tǒng)才可以發(fā)揮其**優(yōu)勢，它可以通過手機APP把任務書下發(fā)給全國的送貨隊伍和安裝隊伍，送貨隊伍和安裝隊伍就能夠很快地接收到這個車隊送貨的地點和時間明細，同時對顧客送貨的準確時間進行二次確認。
為了準確掌握送裝同步的實現(xiàn)效率，并對系統(tǒng)進行不斷優(yōu)化，除了顧客回執(zhí)之外，國美還設計了專門檢驗這**程的系統(tǒng)。“即通過大數(shù)據(jù)分析進行調度配送，安裝人員和送貨人員的手機都設定了衛(wèi)星定位，從國美后臺上能夠看到所有車輛、安裝人員每天在外面的路徑，到顧客家的準確時間以及停留時間，故而能夠做到準確的定位分析。”何陽青表示。
與樹立低價標桿成就了國美內部的一次大練兵一樣，“服務標桿”的確立同樣將再次考驗國美的整體**能力。“信息系統(tǒng)會每個月對送裝同步的合格率進行評測，對售后和安裝隊伍進行考核，通過末位淘汰不斷完善和調整，以提升我們整體的對外服務承諾。”何陽青表示。
三年再造一個新國美
428個倉儲服務中心、195萬平方米的倉儲面積、600個城市的網(wǎng)絡輻射、15000輛的日配車輛，這些是國美強調供應鏈優(yōu)勢時所枚舉的數(shù)據(jù)，這些讓消費者聽起來頗感陌生的數(shù)據(jù)，其實正是國美“滿足消費者需求”以贏取未來的重要基礎。
而依托這一覆蓋全國的物流網(wǎng)絡能力，國美繼而提出的打造全行業(yè)**版本服務標桿的行為，亦是其實現(xiàn)O2M戰(zhàn)略的重要舉措。“在提升服務標準之后，我們有信心獲得更大的銷售增長和同店增長，并在2017年再造一個新國美，即銷售和盈利實現(xiàn)翻番。”王俊洲表示。
當然這也意味著，在接下來的2015~2017年，國美每年的銷售額增長要在現(xiàn)有的基礎上提升30%以上的水平，如此之大的增長幅度，國美的信心到底來自哪里呢?
王俊洲告訴記者，“今年3月，我們公布了全渠道零售戰(zhàn)略，希望建立起以供應鏈優(yōu)勢為核心競爭力的多渠道發(fā)展策略，打造既有前端門店，又有國美自己的網(wǎng)上商城，同時支持與其他百貨超市聯(lián)合的多種店鋪的營銷渠道，目前來看效果理想。”
“在地面門店上，一季度我們開了34家店，關了34家店，一季度店面數(shù)量和3月份公布2013年的店面數(shù)量完全一致，但銷售額卻有大幅增長，這暗示了我們調整到位和新開店的效率提高。”王俊洲表示，在銷售增長超過同店增長之后，國美新開店的速度將進一步增加。而新開店將集中在二三線城市，一線城市門店主要進行優(yōu)化和升級，將更側重豐富產(chǎn)品的展示和充分的購物體驗。
在電商平臺方面，王俊洲表示，國美目前線上線下交互式的交易已經(jīng)打通，交互式的銷售和配送已經(jīng)形成。比如一些中小門店在展示面積不足的情況下開始把客戶指向網(wǎng)上，實現(xiàn)了國美所銷售商品的完整性，并且已經(jīng)開始成交。同時，店面也開始取代配送中心成為商品的提取地和配送起點。
“這意味著商品、服務、物流、客戶已經(jīng)可以非常方便地游走于國美的電商和門店，這是我們想達到的效果。我們的目標是到2017年，電子商務的銷售占比能從目前的不到5%提升至10%~20%，同時也希望看到整個電子商務銷售跟毛利的雙增長。”王俊洲說。
在與連鎖超市百貨的合作方面，國美與它們的聯(lián)盟呈現(xiàn)出各種突破。據(jù)王俊洲透露，“一季度，國美已實現(xiàn)與物美北京、天津73家店的合作，接管了廣州摩登百貨4家店，以及武漢國貿的4家店。近期還完成了與廣西百色一家地方連鎖企業(yè)的全面合作，它的店面所有經(jīng)營商品由國美全部供應，店面運營也由國美來管理。同時，國美和廣東新一佳也初步達成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，新一佳在華南地區(qū)的幾十家家電門店由國美負責經(jīng)營。
王俊洲強調，“多渠道策略是國美三到五年要堅持的策略，這也將體現(xiàn)國美戰(zhàn)略的一致性。”
事實上，國美多渠道營銷戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了來自資本方的認可。從2013的開始，國美開始恢復分紅，迄今為止，共分兩次，每次按照常規(guī)的凈利潤30%做了普通股息分紅。而從2014年開始，國美將把股息利由30%進一步提升到40%，以吸引長效投資人。
“特別值得注意的是，國美的分紅派息股東既可以選擇分錢，也可以選擇要股。然而，包括貝恩和**大股東在內，他們實際上都選擇了股份。這反映出了大股東和貝恩對于公司長遠利益的信心。”方巍說。
作者：物通網(wǎng)
